中经记者 陈靖斌 广州报道
合作5年、积累120万用户后，赛力斯与华为对问界的经营分工作出新安排：从产品定义、产品设计，到品牌营销 、渠道零售和服务体系 ，由赛力斯主导 ，华为终端继续参与赋能。
9月15日，问界汽车与鸿蒙智行同日发布说明 ，宣布问界在鸿蒙智行合作框架下探索新合作模式 ，实行品牌专属专营。赛力斯集团董事 、副总裁康波随后向《中国经营报》记者回应，将此次调整称为“体系的升级、分工的优化” ，并明确问界仍是鸿蒙智行体系成员 。
眺远询问 董事长兼CEO高承远向记者表示 ，随着问界积累用户和渠道基础，双方合作正从早期产品共创进入品牌资产经营与专业分工阶段 。车企承担品牌经营责任后 ，还需要与科技企业明确决策和协调机制 ，使产品规划 、技术迭代与用户服务能够衔接。
百万用户后的品牌经营新安排
为何在此时推进专属专营？康波在回应中将原因指向了问界用户规模扩大后的经营需求 。他认为，百万用户规模对品牌经营的精细化和差异化提出了更高要求 ，高端品牌用户需要专属的归属感 。企业希望围绕问界自身的品牌定位 、产品规划和服务体验集中资源 ，提升渠道效率。
高承远将此次分工与合作早期作了对照 。2021年双方联合推出问界时，赛力斯需要借助华为的技术和渠道开拓市场，华为则需要赛力斯的制造能力和汽车产业基础 ，验证跨界合作模式 。在他的分析中 ，早期双方围绕产品形成高度协同的合作关系；随着品牌认知和用户规模逐步积累，车企进一步承担品牌资产的经营职责。
在他看来 ，科技企业的作用也随之变化：早期更深地参与品牌从零起步的过程 ，形成规模之后，则需要提供持续的技术支撑 。车企能否承担品牌经营 ，与其自身已经建立的制造、渠道和用户运营能力有关 。
针对外界围绕赛力斯主导运营能力的疑问 ，康波给出的回应涉及企业自身的积累。他向记者表示，经过新能源业务探索及与华为的合作 ，赛力斯已在产品研发 、智能制造 、品质管控、用户服务和品牌运营方面形成能力 ，问界累计交付已超过百万辆 。
其中，交付和售后服务早已由赛力斯主导 。康波介绍 ，自品牌诞生起 ，双方就在联合业务框架下维持这一分工。近来 ，问界已布局超过400家用户中心，覆盖全国200余座城市 ，营销服务体系还包括补能 、社区运营及产品全生命周期管理。
面对现有120万用户的权益保障问题 ，康波承诺，所有问界用户的既有权益及后续服务 ，包括OTA升级 ，均不会因新模式受到影响 。问界近期还升级了用户服务政策，推出小钣喷超时补偿等服务 。
对于这批用户与后续产品研发的关系 ，康波提到 ，真实使用场景 、需求和产品反馈会持续产生，可以反向推动产品定义、技术研发及用户服务优化。赛力斯将坚持“从用户中来 、到研发中去 、再回到用户手里 ” 。
“问界的经营重点是推好车 ，把每一款产品长期经营好 。 ”康波说。问界现有产品已覆盖不同费用 带 ，后续将继续提升大单品经营能力 。至于新品类，他给出的安排是在巩固高端SUV市场的基础上 ，择机进入轿车、MPV及其他有竞争力的产品市场 ，集中资源打造具有规模效应和长期竞争力的产品 。
浙江易阳非物质文化研究中心主任麻铠向记者表示，随着市场规模扩大、经营体系逐步建立，车企会更加重视对品牌资产和用户运营的主导。承担这一责任 ，需要落实到品牌定位 、传播口径以及用户承诺的最终决策权上 。
问界继续处于鸿蒙智行合作框架之内 ，品牌经营的决策机制也是高承远关注的内容 。他指出，华为终端对鸿蒙智行体系的品牌调性有统一要求 ，赛力斯自身的品牌主张与体系内的品牌规范如何取得一致 ，涉及具体的决策优先级。对此，他建议双方明确决策规则 ，并为可能出现的分歧设置解决机制 。
在高承远看来 ，产品经营还涉及与技术合作方的衔接 。车企制定车型规划时，需要同步确定技术何时上车 、哪些功能优先应用 ，以及后续如何更新；这些安排会影响企业的产品规划和市场节奏。
经营主导与技术赋能的协同边界
问界现有产品使用的华为技术包括乾崑智驾和鸿蒙座舱。康波在回应新模式下华为如何赋能时 ，再次强调了双方的技术合作，并提及赛力斯持有深圳引望10%股权 。引望汇聚了华为智能汽车业务的多项核心技术 ，他表示 ，问界将继续获得相关技术、产品及供应保障 。
问界专属专营说明发布后，华为也在公开声明中表示：“引望将一如既往支持好问界的发展，并与问界一起全力保障用户的服务与体验。”康波则明确 ，华为终端将持续参与问界的赋能 。
对于新模式下的品控标准 ，康波向记者介绍，问界现有品控体系由赛力斯与华为在5年合作 *** 同搭建 ，赛力斯依托超级工厂建立了端到端的数智质量管理体系 ，后续还将运用人工智能等技术持续迭代 。高端产品及技术研发将继续遵循科技与豪华融合的“原生一体化 ”整车研发理念。
技术持续供给之后，具体如何进入产品 ，是高承远提出的协作问题 。他将新技术上车的时间表 、功能优先级和OTA节奏列为双方应明确的事项 ，并提出品牌决策由赛力斯负责 、技术路线由华为负责的分工建议 。他同时建议通过协调机制，衔接产品定义、技术应用和功能更新。
麻铠同样关注技术供给与产品规划的匹配 。在他看来 ，赋能范围 、技术应用的优先级及响应机制都应明确 ，避免车企已经形成产品规划，而相应技术供给无法同步 。车企承担产品经营责任 ，也要与技术合作方就上述事项形成清晰分工。
这种分工还涉及车辆交付后的用户运营 。麻铠指出 ，专营渠道与鸿蒙智行体系如何协同，用户数据归属和使用规则如何界定，售后责任如何划分 ，需要在合作机制中明确 。如果渠道和用户运营缺乏清晰边界 ，可能出现重复投入或体验不一致。
在渠道协作上，高承远建议 ，用户服务由赛力斯承担 ，同时与鸿蒙智行的服务标准衔接。围绕专营渠道与鸿蒙智行体系的协作，各方应通过制度安排统一售后责任和用户体验标准 ，建立定期协调与数据共享机制 ，降低不同业务体系之间的摩擦 。对于数据的使用，麻铠同时强调 ，成熟的用户运营和数据合规体系 ，是此类合作能够持续开展的条件 。
在高承远看来，问界的经营分工有其形成基础。赛力斯与华为经历了较长时间的合作 ，问界已有百万级用户和相应的渠道 *** ，赛力斯持有引望股权也为双方提供了利益连接 。其他企业能否采用类似安排，需要结合自身能力和合作基础判断 。
高承远给出的条件涉及合作双方各自的能力及彼此的利益连接：车企有完整的制造体系和渠道 *** ，能够承担品牌经营 ，科技企业则提供具有不可替代性的技术支持。双方还须经过持续合作积累信任 ，并通过清晰的股权纽带稳定合作关系 。他认为，问界采用的经营分工具备复制潜力 ，但前提条件较为严格 。
麻铠则将科技企业的技术输出方式列为另一项前提。他指出 ，技术方案应具备模块化输出能力，能够服务不同品牌；车企自身也需要拥有足够规模的用户基础和渠道能力 ，独立承担品牌经营 。双方可以通过清晰的股权或契约安排稳定预期 ，并明确用户运营和数据使用规则 。
在麻铠看来，这类分工更适合已经度过生存期 、进入体系化竞争阶段的跨界合作。如果车企的经营能力与技术合作方的供给能力不能匹配 ，可能出现车企主导经营却与技术脱节 ，或科技企业持续赋能而品牌定位模糊的情况 。
对于尚未具备相应制造、渠道和合作基础的企业，高承远建议 ，可以先从技术采购与联合开发做起 ，在合作中逐步积累能力，再向品牌共建推进 。
（编辑：赵毅 审核：童海华 校对：燕郁霞）
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